انگیزه و استقلال
۱. چرا تأکید دارین اعضای هیئت‌مدیره خودشون صاحب کسب‌وکار باشن؟
برای من، صاحب کسب‌وکار بودن یعنی مسئولیت مستقیم در برابر تیم و مشتری. حقوق، بیمه و مالیات تعهدهایی‌ان که حتی وقتی دریافتی شرکت عقب افتاده، باید برای پرداختشون راه پیدا کنم. سرمایهٔ خودم درگیره و اثر تصمیم‌ها رو روی ادامهٔ کار شرکت می‌بینم. تأکیدم بر حضور صاحبان کسب‌وکار از همین تجربه میاد؛ کسی که این مسئولیت رو داره، هزینهٔ یه تصمیم رو از نزدیک لمس کرده.
البته مالکیت شرکت به‌تنهایی کسی رو نمایندهٔ خوبی نمی‌کنه؛ همون‌طور که حقوق‌بگیر بودن هم تجربه و توان یه مدیر رو بی‌ارزش نمی‌کنه. حرف من دربارهٔ اهمیت تجربهٔ کارفرمایی در ترکیب هیئت‌مدیره‌ست. کنار اون، شناخت صنف، سلامت حرفه‌ای، توان همکاری و وقتی که فرد واقعاً می‌ذاره هم باید سنجیده بشه.
۲. برای تداوم مسئولیت در هیئت‌مدیره چه تعهدی دارین؟
مسئولیتی که قبول می‌کنم باید تا رسیدن به نتیجه یا تحویل درست کار، صاحب مشخص داشته باشه. اگر شرایط کاری من تغییر کرد، لازم می‌دونم وضعیت کارهای باز، تعهدها و موعدها رو به همکارهای مسئول اطلاع بدم تا کاری بی‌خبر معطل نمونه.
برای تحویل مسئولیت هم فقط گفتن اینکه «موضوع رو پیگیری کردم» کافی نیست. مکاتبه‌ها، تصمیم‌های قبلی و کار باقی‌مونده باید در خود سازمان ثبت باشه و به نفر بعد منتقل بشه. ارتباطی که به اعتبار سازمان شکل گرفته هم نباید با رفتن یه نفر از دسترس مجموعه خارج بشه.
۳. چی شد که تصمیم گرفتین کاندیدا بشین؟
تجربهٔ ادارهٔ شرکت بهم نشون داده بعضی مسئله‌ها با تلاش یه کسب‌وکار به‌تنهایی حل نمی‌شن. هر چقدر هم داخل شرکت درست کار کنی، تصمیم‌های بیرونی می‌تونن روی امکان ادامهٔ کارت اثر بذارن. برای همین، داشتن یه تشکل منسجم که حرف اعضا رو بشنوه و نمایندگی کنه برام مهمه.
دلیل نامزدشدنم اینه که در همین کار جمعی مسئولیت بیشتری بپذیرم. تجربه و ارتباطات حرفه‌ای‌م رو دارم و می‌خوام اون‌ها رو در اختیار صنف بذارم. این تصمیم برای من ادامهٔ مشارکت صنفیه؛ انتخاب‌شدن شکل مسئولیتم رو عوض می‌کنه، ولی اصل ارتباطم با این جمع به نتیجهٔ انتخابات وابسته نیست.
۴. به نظرتون چه چیزی توی ادارهٔ سازمان باید عوض بشه؟
برای من، تغییر مهم اینه که اعضا در تعیین اولویت‌های سازمان سهم بیشتری داشته باشن. وقتی قراره دربارهٔ یه حوزه تصمیم بگیریم، باید نظر شرکت‌هایی که با اون موضوع درگیرن شنیده بشه؛ حتی اگر عضو کمیسیون نیستن یا فرصت حضور دائم در جلسات رو ندارن.
شنیدن نظر هم نباید فقط به جمع‌کردن چند پیشنهاد ختم بشه. لازم می‌دونم روشن باشه چه دیدگاه‌هایی مطرح شده، کدوم‌ها در جمع‌بندی اثر گذاشته و چرا پیشنهاد دیگری پذیرفته نشده. اینجوری عضو می‌فهمه مشارکتش چه اثری داشته. هر مسیری که الان برای این کار وجود داره و مؤثره، باید تقویت بشه.
۵. از ائتلاف‌ها دعوت داشتین؛ چرا مستقل اومدین؟
بله، دعوت شدم و بابت این اعتماد ممنونم. با احترام به همکارهایی که دعوت کردن، ترجیح دادم مستقل وارد انتخابات بشم. می‌خواستم مواضعم رو مستقیم با اعضا در میون بذارم و تعهدم در انتخابات بر پایهٔ همین مواضع شناخته بشه.
این انتخاب دربارهٔ شیوهٔ حضور خودمه و قضاوتی دربارهٔ همکارهایی که ائتلافی شرکت می‌کنن نیست.
۶. مستقل بودن، همکاری با بقیهٔ هیئت‌مدیره رو سخت نمی‌کنه؟
استقلال برای من یعنی مسئولیت نظر خودم رو بپذیرم؛ قرار نیست باعث بشه نتونم با جمع کار کنم. ممکنه همکار دیگه‌ای دربارهٔ یه موضوع شناخت دقیق‌تری داشته باشه. استدلالش رو می‌شنوم و اگر قانعم کرد، نظرم رو عوض می‌کنم. پیشنهاد رو هم بر اساس محتوای خودش می‌سنجم.
اگر اختلاف باقی موند، نظرم رو روشن می‌گم و برای ثبتش در صورت‌جلسه اقدام می‌کنم. در عین حال، در اجرای تصمیم‌های مصوب و در چارچوب ضوابط سازمان همکاری می‌کنم. یک عضو هیئت‌مدیره به‌تنهایی تصمیم‌گیر سازمان نیست؛ باید بتونه هم نظر مستقل داشته باشه، هم در تصمیم و مسئولیت جمعی مشارکت کنه.
۷. وقتی می‌گین صنف باید مستقل باشه، منظورتون چیه؟
استقلال سازمان برای من یعنی اولویت‌ها و مواضعش از نیاز اعضا شکل بگیره. ارتباط با دولت و نهادهای تصمیم‌گیر لازمه، ولی این ارتباط نباید باعث بشه سازمان از بیان نقد یا توضیح اثر تصمیم‌ها بر کسب‌وکارها صرف‌نظر کنه.
داخل صنف هم نباید منفعت یه شرکت یا یه بخش، جای منفعت کل اعضا بشینه. شرکت‌ها اندازه و حوزهٔ فعالیت متفاوتی دارن و ممکنه از یه تصمیم اثر یکسانی نگیرن. نمایندگی این تفاوت‌ها و حفظ اعتماد اعضا رو پشتوانهٔ استقلال می‌دونم.
۸. مدیریت رهاکو چه کمکی به این مسئولیت می‌کنه؟
مدیریت رهاکو بهم یاد داده تصمیم خوب روی کاغذ کافی نیست. باید ببینی با چه منابعی اجرا می‌شه، تیم چه توان و محدودیتی داره و بعد از شروع کار، چه کسی مسئول ادامهٔ اونه. همین سؤال‌ها رو دربارهٔ یه پیشنهاد صنفی هم می‌پرسم.
یه تجربهٔ دیگه، استفاده از نظر متخصص‌هاست. مدیر قرار نیست جواب همهٔ مسائل رو خودش بدونه؛ باید بتونه سؤال دقیق بپرسه، اختلاف نظرها رو بفهمه و بر اساس اطلاعات جمع‌بندی کنه.
شیوهٔ ادارهٔ سازمان
۹. چطور می‌شه ارتباط اعضا با سازمان راحت‌تر بشه؟
برای مراجعهٔ عضو، مسیر دریافت درخواست و گرفتن پاسخ باید مشخص باشه. عضو بدونه درخواستش ثبت شده، کدوم بخش بهش رسیدگی می‌کنه و الان در چه وضعیتی قرار داره. اگر موضوع به بخش دیگری ارجاع می‌شه، سابقه‌ش هم همراهش بره تا لازم نباشه هر بار از اول توضیح بده.
برای پیشنهاد اصلاح، اول مسیر فعلی رو بررسی می‌کنم. ممکنه ابزار وجود داشته باشه و مشکل در استفاده یا هماهنگی بخش‌ها باشه. تجربهٔ اعضایی که درخواستشون معطل مونده یا چند بار ارجاع شده، کمک می‌کنه محل اشکال پیدا بشه؛ ساختن یه سامانهٔ تازه، بدون شناخت این مسیر، لزوماً مشکل رو حل نمی‌کنه.
۱۰. گفتین تعداد کمیسیون‌ها زیاده. دقیقاً چه تغییری مدنظرتونه؟
من با کم‌شدن کمیسیون‌های موازی موافقم، اما قبل از پیشنهاد ادغام باید مأموریت و خروجی هر کدوم رو ببینیم. صرف تعداد زیاد، دلیل کافی برای بی‌فایده‌بودن همهٔ کمیسیون‌ها نیست. سؤال من اینه: اگر یه موضوع در چند کمیسیون مطرح می‌شه، تقسیم کارشون چیه و جمع‌بندی نهایی کجا انجام می‌شه؟
برای موضوع محدود یا موقت، پیشنهاد من استفاده از کارگروه زیر نظر کمیسیون مرتبطه، با رعایت آیین‌نامه و تصویب لازم. از اعضای کمیسیون‌ها هم باید پرسید کجا هم‌پوشانی یا گره اجرایی می‌بینن. اگر بررسی نشون داد دو ساختار عملاً یه مأموریت دارن، پیشنهاد ادغامشون رو مطرح می‌کنم؛ با حفظ پرونده‌ها و تجربهٔ همکارها، نه صرفاً عوض‌کردن اسم‌ها.
۱۱. شفافیت از نظر شما یعنی اعضا چه چیزهایی رو بدونن؟
شفافیت سازمان برای من یعنی عضو بتونه بفهمه منابع و وقتی که در اختیار این مجموعه‌ست، چه خدمتی براش ایجاد کرده. همون سؤال رایج که «سازمان برای ما، به‌جز گرفتن حق عضویت و صدور مجوز، چه کاری کرده؟» باید توی گزارش عملکرد جواب داشته باشه. گزارش مالی مجمع لازمه؛ در کنارش، عملکرد بخش‌های مختلف هم باید در طول سال در سایت قابل دنبال‌کردن باشه.
در این گزارش، موضوع، اقدام انجام‌شده، نتیجه و کار باقی‌مونده کنار هم بیان بشن. برای برنامه‌های هزینه‌بر هم هزینه و حاصل کار توضیح داده بشه تا عضو بتونه ارزیابی کنه. اطلاعات خصوصی شرکت‌ها و جزئیات حساس پرونده‌ها باید محفوظ بمونه؛ می‌شه عملکرد رو گزارش کرد، بدون اینکه محرمانگی از بین بره.
۱۲. اگر یه تصمیم به نفع رهاکو باشه ولی بحث منافع صنف هم مطرح باشه، چه می‌کنین؟
اگر یه تصمیم شرایط همهٔ شرکت‌های یه حوزه رو بهتر کنه، ممکنه رهاکو هم ازش نفع ببره؛ این با تصمیم دربارهٔ قرارداد یا امتیاز اختصاصی برای رهاکو فرق داره. ولی تشخیص این مرز نباید فقط به قضاوت خود من واگذار بشه. هر جا موضوع به منفعت مستقیم شرکت یا رابطهٔ مالی، مدیریتی یا تجاریِ مرتبط من مربوط باشه، باید اون ارتباط رو پیش از بررسی اعلام کنم.
تعهد من اینه که موضوع ثبت بشه و از ارزیابی و رأی‌دادن دربارهٔ منفعت مستقیم رهاکو کنار بمونم؛ نحوهٔ اجرا هم باید با ضوابط سازمان هماهنگ باشه. اطلاعاتی که از جایگاه صنفی دربارهٔ اعضا می‌گیرم، نباید ابزار رقابت تجاری شرکت خودم بشه. این مسئولیت هم با صرف گفتن «منصفانه رفتار می‌کنم» انجام نمی‌شه؛ باید در رفتار و تصمیم قابل بررسی باشه.
۱۳. رقابت‌های انتخاباتی که تموم شد، چطور باید کنار هم کار کرد؟
بعد از رأی‌گیری، مسئولیت کار جمعی پررنگ‌تر می‌شه. سازمان متعلق به همهٔ اعضاست؛ نتیجهٔ انتخابات نباید راه مشارکت تخصصی همکارها رو ببنده. تفاوت نظر می‌تونه به شناخت بهتر مسئله کمک کنه، اگر احترام و اعتماد حرفه‌ای حفظ بشه.
در تحویل مسئولیت هم کارهای دورهٔ هفتم باید با سابقه و زحمت همکارهاش دیده بشه. هر جا ادامه‌دادن مفیده، ادامه بدیم و هر جا نقد داریم، دربارهٔ تصمیم و نتیجه حرف بزنیم. دورهٔ جدید رو شروع از صفر نمی‌بینم.
۱۴. توی مذاکره با دولت، چه چیزی براتون مهمه؟
قبل از مذاکره باید خواستهٔ مشخصی داشته باشیم و بدونیم تصمیم دست کدوم نهاد یا بخشه. توضیح کلی دربارهٔ سختی کار شرکت‌ها، به‌تنهایی برای مذاکره کافی نیست؛ باید اثر همون موضوع رو با اطلاعات قابل اتکا توضیح بدیم و اگر راه جایگزینی داریم، با توضیح امکان اجرا ارائه‌ش کنیم.
از پیگیری‌های دورهٔ هفتم هم باید استفاده کنیم: چه مکاتبه‌ای شده، چه پاسخی گرفته شده و کدوم اختلاف هنوز باقیه. بعد از مذاکره، توافق‌شدن یا نشدن هر بخش رو دقیق ثبت کنیم تا قدم بعدی معلوم باشه. سهم من، آماده‌بودن برای موضوعی که قبول کردم و دنبال‌کردن همون موضوعه؛ نتیجه به تصمیم طرف مقابل هم وابسته‌ست.
۱۵. همکاری با اتاق بازرگانی، اتحادیه و بقیهٔ تشکل‌ها چه کمکی به صنف می‌کنه؟
ظرفیت این مجموعه‌ها رو مکمل هم می‌بینم، با این توجه که هر کدوم مأموریت و حدود اختیار خودشون رو دارن. ارتباط اتاق با صنایع، تجربهٔ اتحادیه از بازار و دانش تخصصی اعضای نصر می‌تونه در یه موضوع مشترک کنار هم قرار بگیره؛ بدون اینکه یکی جای دیگری تصمیم بگیره.
سابقهٔ همکاری هم وجود داره؛ مثلاً تفاهم‌نامهٔ تحول دیجیتال صنایع در ۱۴۰۰ و تفاهم همکاری مراکز داوری در الکامپ ۱۴۰۳ اعلام شده. اما امضای تفاهم‌نامه به‌تنهایی نشون نمی‌ده خدمت چقدر در دسترس اعضا قرار گرفته. قبل از توافق تازه، باید اجرای همین همکاری‌ها رو بررسی کنیم: عضو برای استفاده به کجا مراجعه می‌کنه و چه خدمتی دریافت می‌کنه؟ برای من ارزش همکاری در پاسخ همین سؤال‌هاست.
کارنامه و پاسخ‌گویی
۱۶. از تجربهٔ کمیسیون‌های دورهٔ ششم و هفتم چی یاد گرفتین؟
مهم‌ترین چیزی که در کمیسیون‌ها یاد گرفتم این بود که تجربهٔ یه شرکت رو نمی‌شه به کل بازار تعمیم داد. در کمیسیون‌های تأمین و خدمات مراکز داده دورهٔ ششم و تأمین و شبکه دورهٔ هفتم، با همکارهایی روبه‌رو شدم که مسئله رو از زاویهٔ متفاوتی می‌دیدن. ممکن بود عنوان مشکل مشترک باشه، ولی علت و اثری که روی شرکت‌ها داشت فرق کنه.
برای من ارزش اون گفت‌وگوها در همین تفاوت نگاه‌ها بود. قبل از دفاع از یه راه‌حل، باید از کسی هم شنید که شرایطش شبیه ما نیست. این تجربه کمک کرده در جمع‌بندی عجله نکنم و نظر شخصی خودم رو به‌جای نظر همهٔ همکارها مطرح نکنم.
۱۷. برای قبول این مسئولیت، روی چه تجربه‌ای حساب می‌کنین؟
پشتوانهٔ حرفه‌ای من، هم‌بنیان‌گذاری و مدیریت رهاکو و تجربهٔ ارائهٔ خدمات تخصصی فناوری اطلاعات، از جمله در پروژه‌های ملیه. طراحی و اجرای زیرساخت، مجازی‌سازی، خدمات مراکز داده و پشتیبانی و نگهداری از حوزه‌های کارمونه؛ تأمین تجهیزات هم بخشی از این مجموعهٔ خدماته.
در کنار این مسیر، در کمیسیون‌های دورهٔ ششم و هفتم فعالیت داشتم و یک سال بازرس علی‌البدل دورهٔ هفتم بودم. سابقهٔ فعالیت در اتحادیهٔ فناوران رایانهٔ تهران و انجمن فناوری اطلاعات اتاق بازرگانی رو هم دارم. این‌ها تجربه‌هایی‌ان که با خودم میارم؛ دربارهٔ کار تازه هم باید بر اساس عملکرد همون مسئولیت قضاوت بشم.
۱۸. اگر انتخاب بشین، سه ماه اول رو از کجا شروع می‌کنین؟
از مرور کارهای باز و تعهدهای سازمان با دبیرخانه و همکارهای دورهٔ هفتم شروع می‌کنم. برای ورود به هر مسئولیت باید بدونم چه کاری در حال اجراست، چه چیزی نزدیک نتیجه‌ست و کدوم موضوع هنوز به تصمیم نیاز داره. کارهای مفید نباید در جابه‌جایی دوره‌ها معطل بمونن.
بعد، برای موضوع‌هایی که می‌پذیرم، دامنهٔ بررسی و خروجی مورد انتظار رو با جمع روشن می‌کنم. دو اولویت من بررسی هم‌پوشانی کمیسیون‌ها و مسیر پاسخ‌دادن به درخواست اعضاست. هدفم در سه ماه اول، رسیدن به پیشنهاد قابل بررسی بر پایهٔ وضعیت موجوده؛ تصویب و اجرای تغییرها به تصمیم جمع وابسته‌ست.
۱۹. اعضا از کجا بفهمن کار شما چقدر جلو رفته؟
از گزارشی که تعهد پذیرفته‌شدهٔ من رو کنار اقدام واقعی و وضعیت فعلی اون بذاره. اگر قرار بوده بررسی‌ای انجام بدم، باید معلوم باشه انجام شده یا نه؛ اگر پیشنهادی ارائه دادم، همون رو گزارش کنم و صرف ارائهٔ پیشنهاد رو به‌جای تصویب یا اجرای اون گزارش نکنم.
در توضیح نتیجه هم سهم خودم رو از کار جمع جدا می‌کنم. اگر نتیجه ادامهٔ کار دورهٔ قبل یا حاصل تلاش چند نفره، همون رو می‌گم. اعضا باید بتونن از روی این گزارش، تعهدم رو با عملکردم مقایسه کنن؛ حضور در جلسه یا اعلام پیگیری به‌تنهایی نشون‌دهندهٔ انجام مسئولیت نیست.
۲۰. با مدیریت شرکت، برای این کار وقت دارین؟
بله، برای این مسئولیت باید در برنامهٔ کاری‌م وقت مشخص کنار بذارم؛ قرار نیست فقط هر وقت کار شرکت سبک شد بهش برسم. مطالعهٔ موضوع‌ها و آماده‌شدن برای جلسه هم جزو همین وقته، نه فقط خودِ جلسه.
هماهنگ‌کردن این زمان با مدیریت رهاکو به عهدهٔ خودمه. برای همین هم مسئولیت‌های هم‌زمانی رو می‌پذیرم که امکان انجامشون رو داشته باشم؛ تعداد عنوان‌ها نباید بیشتر از ظرفیتی بشه که واقعاً می‌تونم براش کار کنم.
۲۱. اگر یه موضوع به نتیجه نرسه، چی به اعضا می‌گین؟
اول روشن می‌گم کار در چه مرحله‌ای متوقف شده و علتش چیه. اگر تصمیم یا پیگیری خودم ایراد داشته، مسئولیتش رو می‌پذیرم و توضیح می‌دم برای اصلاحش چه کاری می‌کنم. اگر مانع بیرون از اختیار ماست، باید مشخص باشه چه اقدامی از طرف ما انجام شده و چه پاسخی گرفته‌ایم؛ نه اینکه فقط بگیم «دست ما نیست».
بعد باید دربارهٔ ادامهٔ کار تصمیم بگیریم. گاهی روش باید عوض بشه، گاهی لازم داریم موضوع رو از مسیر دیگری دنبال کنیم و گاهی هم ادامهٔ یه روش، وقت اعضا رو هدر می‌ده. در اون حالت، دلیل تغییر یا توقف اون مسیر رو توضیح می‌دم. در گزارش خودم، اگر اقدامی به نتیجه نرسیده، همون رو روشن می‌گم و برگزاری جلسه رو به‌جای نتیجه معرفی نمی‌کنم.
